Feel positive, Stay positive
POSITIVIEW
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잠깐만, 지금 무슨 일이 일어나고 있는거지?
- 데이비드 쿠퍼 |
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Positiview mail #26 Daily 2023.02.08
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'그동안 지출에 대한 피드백이 없었구나' 가계부를 쓰기 시작하면서 반성했어요. 지출을 하나하나 자세히 보니 제가 각성하지 못했던 내용들이 있었어요. 특히 정기결제 내역에 눈이 휘둥그레졌죠. 스스로 피드백을 할 수 있다면 많은 것들을 바꿀 수 있겠더라고요.
은 나에게 피드백 하는 시간이 있나요? |
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Music 긍정 리듬
🎶 Víkingur Ólafsson <Glass: Études-No.6>
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Text 긍정의 말
하지 않고 있는 것이 무엇인가?
대개 임원 회의에서는 현재 하고 있는 것들을 검토하고 평가하고 개선 방안을 찾는 데 몰두하기 마련이다. 하지만 때로는 '하지 않고 있는 것'애도 초점을 맞춰야하는 법이다.
어느 시점엔가는 이 질문을 꼭 던져 봐야 함을 잊지 말라.
"우리가 지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?"
- 책 '하드씽' , 벤 호로위츠 지음
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시작해라, 그만해라, 계속해라
우리(넷플릭스)는 직속 부하직원이나 팀원들뿐 아니라 회사 전체의 동료들에게도 비판적인 피드백을 주는 활동을 촉진하기로 했다. 그래서 1년에 한 번 회사 사람 누구에게나 '시작해라, 그만해라, 계속해라' 피드백을 보내는 시스템을 만들었다.
- 책 '파워풀', 패티 맥코드 지음
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좀 더 자주하고 싶은 일이 있나요?
구글 인사 담당 수석 부사장이었던 라즐로 복(laszlo Bock)은 리더들에게 다음의 3가지 질문을 던지라고 주문한다.
1. 지금 하는 일 중에 계속하고 싶은 일은 무엇인가?
2. 좀 더 자주 하면 좋겠다고 생각하는 일은 무엇인가?
3. 내가 어떻게 해야 직원들이 효율적으로 일할 수 있을까?
- 책 '최고의 팀은 무엇이 다른가' , 대니얼 코일 지음
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네이비실의 AAR 질문
1. 우리가 의도한 결과는 무엇인가?
2. 실제도 얻은 결과는 무엇인가?
3. 무엇이 이러한 결과를 초래했는가?
4. 똑같은 순간이 찾아오면 무엇을 할 것인가?
5. 무엇을 다르게 할 수 있는가?
- 책 '최고의 팀은 무엇이 다른가' , 대니얼 코일 지음
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진실을 숨기지 마세요.
1. 숨기고 싶은 유혹을 뿌리치고 사람들이 배울 수 있도록 일어난 일의 진실을 파헤쳐야 합니다.
2. 보통은 수행 했던 임무를 처음부터 끝까지 시간 순서에 따라 설명합니다. 모든 의사 결정을 비롯해 모든 과정을 설명해야 합니다.
3. "왜'라고 질문한 다음 상대방이 대답하면 또다시 '왜'라고 질문합니다.
질문하고, 질문하고, 또 질문하는 거죠.
4. 함께 모여 지난 일을 분석하면 모두가 사건의 일부가 아닌 전체를 알게 됩니다. 사람들은 경험과 실수를 모두 공유하죠. 그들은 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 알 수 있고, 집단 지성을 구축할 수 있습니다.
5. 진정한 용기란 진실을 알아보고 서로 이 진실을 이야기하는 것입니다. 많은 경우 '잠깐만, 지금 무슨 일이 일어나고 있는거지?'라고 묻기를 꺼립니다. 하지만 그것이 바로 네이비실 팀의 문화였고, 성공의 비결이었습니다.
6. "그들이 성공했던 이유는 함께 취약해지는 것만이 무적의 팀이 될 수 있는 유일한 방법이라는 사실을 알았기 때문이다."
- 책 '최고의 팀은 무엇이 다른가' , 대니얼 코일 지음
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존재는 잘못이 없다.
친구는 간단한 조언이 그를 완전히 바꿔놓았다는 이야기를 들려주었다. 그 조언은 무엇이었을까? 그는 언젠가부터 "당신은 잘못되었어요."라는 말 대신에 "그게 잘못되었다고 생각해요!"라고 말하기 시작했다. "~라고 생각합니다."는 겸손한 표현이다. '당신' 대신에 '그것'이라고 말함으로써 개인화하지 않았다.
- 책 '실리콘밸리의 팀장들', 킴 스콧 지음
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상황, 행동, 영향
임원 교육기업인 창조리더십센터는 리더가 더 정확하고 겸손한 자세로 조언하도록 도움을 주기 위해 '상황, 행동, 영향'이라는 기술을 내놓았다. 이 단순한 기술은 조언을 줄 때 세 가지를 명심하라고 말한다.
목격한 상황/ 행동(좋든 나쁘든)/드러난 영향
- 책 '실리콘밸리의 팀장들', 킴 스콧 지음
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눈앞의 실적을 위해 미래를 희생하지 마라.
1. 당신이 장려하고 싶은 것들 중에는 수치화가 가능한 것도 있고 그렇지 않은 것도 있다.
2. 만일 수치적 목표만 중시한다면, 가장 중요한 질적 목표들을 놓칠 수 있다.
3. 내가 휴렛팩커드에 있을 때 회사 측에서는 현재와 미래의 높은 수익 실적을 원했다. 그들은 오로지 숫자에만 집중함으로써, 당장의 실적을 얻고 미래를 희생시켰다.
4. 휴렛팩커드의 일부 사업 부문들은 조직을 마치 블랙박스(입력과 출력 값 위주의 검사 대상)처럼 관리하면서 미래의 경쟁력을 희생하고 현재의 실적을 극대화했다.
4. 그보다는 화이트박스(내부 구조 및 동작 위주의 검사 대상) 같은 방식이 나았을 것이다. 화이트박스 접근 방식은 수치적 목표에서 한 걸음 나아가 조직이 그 수치를 달성하는 과정까지 들여다보는 것이다.
5. 당신이 '측정'하는 모든 것이 자동적으로 직원의 행동 양식을 만들어 낸다는 사실을 인식해야 한다. 당신이 원하는 결과가 무엇인지 정했다면, 그 내용에 직원들의 행동이 부합하는지 점검해야 한다.
- 책 '하드씽' , 벤 호로위츠 지음
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OKR을 시작하세요
1. OKR 아버지의 말
- 목표(Objective)는 방향을 의미합니다. 목표는 우리가 가고자 하는 목적지입니다.
- 핵심 결과(Key Results)는 목적지로 나아가는 과정에서 마주치는 이정표입니다. 핵심결과는 측정 가능해야 합니다.
2. OKR의 슈퍼파워
집중 focus, 정렬 align, 추적 track, 도전 stretch
1. OKR의 동생 CFR
대화 conversation, 피드백 feedback, 인정 recognition
- 책 'OKR', 존 도어 지음
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